Un processus de fusion-acquisition, ou processus M&A (Mergers and Acquisitions), regroupe les étapes d’une acquisition ou d’une cession négociée, de la préparation au closing. Il peut porter sur des titres (share deal), des actifs ou une branche d’activité (asset deal).
C’est un processus complexe qui nécessite une préparation minutieuse et un accompagnement juridique adapté.
La lettre d’intention peut déjà encadrer l’exclusivité et les principaux équilibres de l’opération. Et les audits peuvent ensuite conduire à revoir le prix, négocier une garantie spécifique ou prévoir une condition suspensive avant le closing.
Vous préparez une acquisition ou une cession ? Le Cabinet Fieloux Avocats vous accompagne dès les premières négociations et jusqu’au closing.
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Points à retenir
- Une cession et une acquisition ne se préparent pas de la même manière. Le vendeur doit présenter une entreprise prête à être auditée et organiser les échanges avec les candidats. L’acquéreur construit son offre à partir d’hypothèses qu’il cherchera ensuite à confirmer.
- La LOI est déjà une véritable étape de négociation. Les positions prises à ce stade peuvent réduire la marge de discussion après les audits, notamment lorsque le prix a été présenté comme ferme ou qu’une exclusivité a été accordée.
- La due diligence et la négociation du contrat avancent souvent en parallèle. Les risques découverts pendant les audits peuvent modifier l’équilibre économique de l’opération ou justifier une protection particulière dans le contrat.
Quelles sont les grandes étapes d’un processus M&A ?
Une opération de fusion-acquisition se déroule généralement selon un processus bien défini, composé de plusieurs phases distinctes mais interconnectées. Chaque étape comporte ses propres enjeux juridiques, financiers et stratégiques.
Comment préparer et lancer une acquisition ou une cession ?
Avant d’ouvrir les audits, l’acquéreur comme le vendeur doivent fixer leurs limites de négociation.
Comment préparer l’opération côté acquéreur ?
L’acquéreur doit définir ce qu’il souhaite acheter, pour quelle raison et jusqu’à quel niveau de prix et de risque il accepte d’aller. Il faut arrêter la structure envisagée (acquisition de titres, d’actifs ou prise de participation), évaluer le financement, déterminer les critères de recherche et fixer un prix maximal.
Une fois les cibles identifiées, l’approche initiale doit être soigneusement préparée. L’acquéreur a également intérêt à fixer en amont les risques qui le conduiraient à renoncer à l’opération : dépendance à un client, absence d’un actif stratégique, contentieux significatif ou impossibilité d’obtenir une autorisation indispensable.
Comment préparer l’opération côté vendeur ?
Le vendeur, lui, doit définir le périmètre à céder, la valorisation recherchée et son prix plancher.
Il prépare ensuite les éléments qui seront communiqués aux acquéreurs potentiels : teaser, informations financières et opérationnelles et, à un stade plus avancé, accès à la data room.
Il doit aussi arbitrer entre une discussion bilatérale, plus confidentielle, et un processus concurrentiel susceptible de créer davantage de tension sur le prix.
Quels critères utiliser pour décider de poursuivre ?
À ce stade, il faut déterminer si l’intérêt stratégique de l’opération justifie son coût, les risques identifiés et les moyens qu’elle mobilisera. Un prix attractif ne compense pas nécessairement un risque impossible à traiter.
Côté vendeur, la crédibilité de l’acquéreur, son financement, le calendrier et le niveau de conditionnalité de son offre doivent également être appréciés.
Que faut-il fixer avant de signer une LOI ?
Avant de signer une lettre d’intention, les parties doivent avoir suffisamment avancé sur le périmètre, la valorisation, le financement, les audits et le calendrier. La LOI reprend ces paramètres et précise, le cas échéant, la durée de l’exclusivité. Elle doit surtout distinguer les stipulations qui engagent déjà les parties de celles qui restent indicatives.
Cette phase est particulièrement délicate car elle pose les bases de la relation future entre les parties. La confidentialité est généralement de mise et un accord de confidentialité (NDA – Non-Disclosure Agreement) est habituellement signé avant tout échange d’informations sensibles.
Les articles 1112 à 1112-2 du Code civil posent la liberté des négociations sous réserve de la bonne foi, un devoir précontractuel d’information sous certaines conditions et la responsabilité liée à l’utilisation ou à la divulgation non autorisée d’une information confidentielle. Une LOI peut donc rester indicative sur l’opération tout en comportant des clauses contraignantes, notamment de confidentialité ou d’exclusivité.
Comment transformer la due diligence en décision ?
La due diligence doit permettre de déterminer si l’opération peut être réalisée aux conditions envisagées et, sinon, ce qui doit changer. Les résultats de la due diligence permettent d’affiner la valorisation, d’identifier les garanties à demander et parfois de renégocier certains termes de l’opération.
Son périmètre dépend de la cible et de ses risques : droit des sociétés, contrats, propriété intellectuelle, droit social, fiscalité, contentieux, conformité, protection des données, cybersécurité ou réglementation sectorielle. Lorsque les documents de la data room ne permettent pas de trancher un point, les conseils adressent des questions ciblées au vendeur et demandent les pièces manquantes.
Prenons un acquéreur qui souhaite acheter 100 % d’une PME technologique B2B. Les audits révèlent une clause de changement de contrôle dans un contrat client majeur, des droits de propriété intellectuelle incomplets, une forte dépendance au dirigeant, un risque fiscal et un BFR dégradé.
La note du Cabinet
“Un risque découvert pendant les audits doit être traduit en décision concrète : prix, garantie, condition de closing, régularisation ou abandon. Le constater dans un rapport ne suffit pas à traiter le risque.”
Philippe Fieloux, avocat fondateur du Cabinet Fieloux Avocats
Certains risques peuvent conduire à interrompre les discussions, lorsqu’aucune régularisation ou protection contractuelle satisfaisante n’est envisagée.
Comment passer de la valorisation au prix réellement payé ?
La valorisation annoncée au début des discussions ne correspond pas toujours au prix finalement versé au vendeur.
Le passage de la valeur d’entreprise à la valeur des titres suppose notamment de tenir compte de la dette nette et, selon le mécanisme retenu, du BFR.
Valeur des titres = valeur d’entreprise – dette nette, avec les ajustements convenus, notamment au titre du BFR.
Exemple : une cible est valorisée 12 millions d’euros en valeur d’entreprise. Après déduction de 1,5 million d’euros de dette nette et d’un ajustement de prix négatif de 400 000 euros au titre du BFR, la valeur des titres ressort à 10,1 millions d’euros.
Avec une locked box, le prix est déterminé sur la base de comptes historiques de référence. Des mécanismes anti-leakage encadrent les transferts de valeur non autorisés au bénéfice du vendeur ou de personnes qui lui sont liées entre la date de référence et le closing. Avec des closing accounts, le prix est ajusté après la réalisation selon les postes définis dans le contrat.
L’earn-out fait dépendre une partie du prix des performances futures. Le paiement différé reporte le versement d’un prix déjà déterminé, tandis que le crédit-vendeur constitue un financement accordé par le cédant à l’acquéreur. En cas de paiement différé ou de crédit-vendeur, les modalités de paiement doivent être sécurisées dans le contrat.
Comment le contrat de cession répartit-il les risques entre le vendeur et l’acquéreur ?
La négociation porte sur le prix et les mécanismes d’ajustement éventuels, mais aussi sur les garanties demandées au vendeur.
Dans une cession de titres, y compris une cession de parts sociales, la société conserve ses actifs, ses contrats et ses passifs. Les déclarations et garanties du vendeur encadrent donc les informations sur lesquelles l’acquéreur s’est fondé. Dans une cession d’actifs, le contrat doit identifier précisément les actifs, contrats et passifs transférés. La cession de fonds de commerce obéit en outre à des règles et formalités propres.
En cas de prise de participation, un pacte d’associés peut également organiser la gouvernance, les décisions réservées, les transferts de titres et les conditions de sortie.
Si la cession porte sur une branche d’activité, il faut aussi vérifier le sort des contrats de travail, des contrats commerciaux et des autorisations, ainsi que les passifs que l’acquéreur accepte de reprendre.
Un risque identifié pendant les audits n’a pas vocation à être noyé dans les garanties générales. Il peut faire l’objet d’une indemnisation spécifique, d’un séquestre ou d’une régularisation préalable.
Dans l’exemple précédent, la valorisation initiale de 12 millions d’euros ne suffit plus à résumer les termes économiques du deal : le BFR affecte le prix, le risque fiscal appelle une protection spécifique, le consentement du client devient une condition de réalisation et la dépendance au dirigeant peut influer sur les modalités de paiement.
Le contrat peut enfin prévoir une obligation de non-concurrence, l’accompagnement du cédant ou les modalités de règlement des différends.
Que faut-il prévoir entre le signing et le closing ?
Lorsque signing et closing sont séparés, la période intermédiaire sert à satisfaire les conditions de réalisation sans permettre à l’acquéreur de prendre le contrôle par anticipation. Le contrat doit identifier les conditions suspensives, les obligations applicables pendant cette période et la date butoir.
Le closing peut notamment rester subordonné au financement, à une autorisation de concentration, à un contrôle des investissements étrangers, à un agrément ou au consentement d’un tiers.
Lorsqu’une information-consultation du CSE est requise, son calendrier doit être anticipé afin que la consultation précède la décision de l’employeur. Ces attributions concernent notamment les entreprises d’au moins cinquante salariés lorsque l’opération intéresse leur organisation économique ou juridique (articles L. 2312-8 et L. 2312-14 du Code du travail).
La réalisation effective d’une concentration notifiable ne peut intervenir qu’après l’accord de l’Autorité de la concurrence, sauf dérogation dûment motivée (article L. 430-4 du Code de commerce). Le manquement expose l’entreprise à une sanction pécuniaire pouvant atteindre 5 % de son chiffre d’affaires hors taxes réalisé en France au dernier exercice clos, augmenté le cas échéant de celui de la partie acquise (article L. 430-8 du Code de commerce). Cette réalisation anticipée, souvent appelée gun jumping, peut notamment résulter d’une prise de contrôle de fait avant l’autorisation.
Jusqu’au 31 août 2026, les seuils généraux restent fixés à 150 millions d’euros de chiffre d’affaires mondial cumulé et à 50 millions d’euros réalisés en France par au moins deux parties. Pour les notifications déposées à compter du 1er septembre 2026, ils passent à 250 millions d’euros et à 80 millions d’euros. Les seuils spécifiques et les règles européennes doivent toutefois être examinés séparément (article 24 de la loi n° 2026-403 du 26 mai 2026 de simplification de la vie économique).
Un autre calendrier doit être vérifié en amont, celui de l’information préalable des salariés. Dans les sociétés qui n’ont pas l’obligation de mettre en place un comité social et économique doté des attributions prévues pour les entreprises d’au moins cinquante salariés, la vente de plus de 50 % des parts d’une SARL, ou de titres donnant accès à la majorité du capital d’une société par actions, suppose d’informer les salariés au plus tard un mois avant la vente. Cette information leur permet de présenter une offre d’achat. L’auteur du manquement s’expose à une amende civile pouvant atteindre 0,5 % du montant de la vente (articles L. 23-10-1 et suivants du Code de commerce, dans leur rédaction issue de la loi n° 2026-403 du 26 mai 2026). La closing checklist reprend les conditions et documents attendus pour la réalisation : autorisations, flux financiers, décisions sociales, mainlevées et actes de transfert.
Que reste-t-il à faire après le closing ?
Après le closing, le transfert est réalisé, mais certaines obligations continuent à produire leurs effets. Côté acquéreur, le Day 1 doit préciser qui prend les décisions, quels dirigeants ou salariés clés restent en place et comment les clients et partenaires essentiels seront informés.
Le suivi des engagements contractuels post-closing peut notamment concerner un ajustement de prix, un earn-out, l’accompagnement du cédant, une obligation de non-concurrence ou la mise en œuvre d’une garantie.
Vous préparez une acquisition ou une cession d’entreprise ?
Plus les négociations avancent, plus certains choix deviennent difficiles à reprendre. Une exclusivité déjà consentie, un prix mal défini ou un risque insuffisamment traité peuvent enfermer une partie dans une position défavorable.
Vous avez reçu ou préparé une LOI, ouvert ou obtenu l’accès à une data room, ou commencé à négocier le prix et les garanties ? Le Cabinet Fieloux Avocats vous accompagne pour examiner la structure de l’opération, négocier la documentation et préparer le signing puis le closing.
